Technologie

Digital Business Management

Was verändert sich bei 

„Digital Business Management“?

Überblick

  • Ansätze zur Umsetzung von Digital Strategien
    • Kybernetische Modelle
    • Digitale Transformation
  • Agile Entwicklung
    • Produktzentriert
    • Kundenzentriert

Schlagworte:  Industrie 4.0 – Cyber Physical Systems (CPS), Internet of Things (IoT) – Industrial Internet.

  

Ansätze zur Umsetzung von Digital Strategien

– Heute an die Zukunft Denken!

 

Digitalisierung – Evolution oder Revolution?[1]

Überraschenderweise ist „Digital Business Management“ keineswegs neu. „Digital“ ist auch keine neue Innovation sie existiert seit den 70er Jahren entstanden aus der Transistortechnologie oder IC-Design (z.B. Intel, Motorola) und Mikroprozessoren, die als erste Computermodelle die Unternehmen beeinflussten. Moore`s Law beschreibt die Evolution der Digitalisierung die eine Leistungsfähigkeit der ICs jedes Jahr verdoppelt und damit ein exponentielles Preis- (X-Achse)/Leistungs- (Y-Achse) Verhältnis der Hardware Systeme für Datenverarbeitung als Grundlage liefert. Bildlich dargestellt haben wir die Leistung eines Hochleistungs-Computer der 70er Jahre, heute in einem modernen Smartphone zu einem Bruchteil der Beschaffungskosten verfügbar. Parallel zur Hardware entwickeln sich die Software- und Speichertechnologie auch exponentiell, die Hardware Systeme und Datenquellen über Netzwerke (Internet, Mobile Netze) verbindet. Leider entwickeln sich Störungen (Datenklau, Manipulation, Ausfälle) auch exponentiell was Sicherheit (Security, Safety) zu einem essentiellen Faktor für Betreiber digitaler Netze macht.

Die Lernfähigkeit der Systeme wächst durch hochleistungsfähige Systeme (PC, Cloud) und Datenquellen (Suchmaschinen, Browser, CPS) über verfügbare Software (Big Data, Analytics, Apps), zu primitiven menschlichen Fähigkeiten (Neuronalen Netzen wie das Gehirn). Algorithmen bilden dabei automatisierte Funktionen, damit wird die Verbindung der digitalen Welt zum Menschen, durch lernbasierte Systeme (Artificial Intelligence, Machine Learning, Robots, Cyborgs) verbunden und ist die Grundlage der 4. Revolution (Industrie 4.0) in der Produktivität von Organisationen. Mit Künstlicher Intelligenz hat sich die Entwicklung vom Thurow Test (textbasierte Frage Antwort Kommunikation), wo Probanden an primitiven Antworten nicht mehr zwischen Mensch oder Maschine differenzieren konnten, bis heute zu Computersystemen bestehend aus komplexen Algorithmen und neuronalen Netzen (Bsp. Watson) geführt, Watson hat Weltmeister im Schach oder GO geschlagen, bzw. autonome Systeme die Autos steuern können, was vor 10 Jahren noch wissenschaftlich undenkbar war.

Auch für die Industrie sind CPS oder IoT keine Überraschung, seit den 80er Jahren werden Arbeitsprozesse automatisiert, mit CIM wurden Produktionssysteme gesteuert und mit Künstlicher Intelligenz wurden lernbasierte Administrations Systeme programmiert, zu diesem Zeitpunkt waren die Systeme noch nicht leistungsoptimal für realtime fähige Anforderungen der Prozesse und die Datensysteme waren nicht hochintegriert, auch nicht standardisiert und nicht wirtschaftlich attraktiv (Wertsteigerung, gemessen am erreichbaren Nutzen). Mit Industrie 4.0 gelingt der Durchbruch einzelner Technologie-Systeme mit der notwendigen Leistung, Interkonnektivität durch Standards und der Integrationsfähigkeit in bestehende System die bei heutigen Anforderungen notwendig sind – dennoch sind die vorhandenen Systeme noch instabil (z.B. Latenzzeiten in der Datenübertragung, bzw. Störanfälligkeit der Funknetze oder der 100% Funktionalität von Algorithmen um die Komplexität der Prozesse abzubilden). Mit dem zunehmenden Einsatz von digitalen Systemen ist der Übergang der Mensch / Maschine Schnittstelle fließend, was zu ungeahnten Möglichkeiten im Einsatz dieser Technologien führt.

Fazit: Das Internet liefert die Grundlage für die Digitalisierung als Medium der Datenübertragung. Daten besitzen keine Eigentümer, sondern nur die Geräte mit denen Daten generiert werden. Software ist die Verbindung von Daten zu Informationen, die anderen Nutzern zur Verfügung gestellt werden (Lizensierung der Applikationen) und damit wieder eine Verbindung zu Personen herstellt und für Datenschutz (Privacy durch Encryption, Zugriffrechte oder Registrierung) sorgen muss. Die Industrie liefert wichtige Komponenten für CPS und IoT, nur die Anwender sind für diese Revolution unvorbereitet.

 

Die Referenz der Digitalen Transformation

– General Electric Corporation!

 General Electric hat sich von einem Produktionskonzern seit 2012 zu einem industriellen Software und Services Unternehmen transformiert und hat dabei fundamentale Änderungen[2](Building Blocks für Minds and Machines) eines industriellen Internet umgesetzt:

  1. Digital Products (Outcome): Aufbau einer Software Entwicklungs-Plattform – PREDIX, auf der alle neuen Produkte und Services basieren. Einsatz von CPS (Sensoren, Aktuatoren, embedded Systems) zur Datengenerierung und Integration des Partner Ecosystems (Supply Chain Management) Ziel: Scalable Improvement in Produktivität, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und Verfügbarkeit.
  2. Customer Experience (Information Technology): Einsatz von Predictive Data Analytics, Digital Twins für kundenorientierte Lösungen und Digital Threads mit Edge devices. Hier wird eine „seamless“ Verbindung zum Kunden hergestellt. Ziel: Cyber Security und Privacy.
  3. Culture of simplification (Talent follows ideas): Innovation Management – Empowerment of Experts mit Domain Knowledge. Einsatz von Cognitive Learning Systems, um kreative Lösungsansätze zu finden. Ziel: Maximizing Human Potential.

GE positioniert den Mensch (Minds) vor der Maschine (Machines), damit ist Digitalisierung nicht allein in der Verantwortung eines Chief Digital Officers sondern Aufgabe der Fachbereiche (everybodies business).

Im Gegensatz zu GE konstatiert J. Ross vom MIT Sloan / CISR, dass eine Digitale Transformation nur erfolgreich ist wenn entweder eine Digital Product- (Bsp. APPLE) oder eine Customer Experience (Bsp. AMAZON)- Strategie und nicht beides gleichzeitig umgesetzt wird. GE hat  eine Digital Product- und Customer Experience- Strategie gewählt und liefert Nachweise für Produktivitätssteigerungen und eine erfolgreiche Transformation.

Fazit: Der Unterschied zwischen GE und den MIT Empfehlungen liegt in der unterschiedlichen Priorisierung von Mensch und Maschine. Eine weitere Erklärung wird durch die drei Fragen des  „Digital Business Management“ bestimmt:

Die erste Frage: Wie fortgeschritten sind die Systeme (Assets) und welchen Reifegrad haben die Menschen (Human Resoures) in einer Organisation um die digitalen Möglichkeiten zu nutzen und die Produktivität zu steigern.

Die zweite Frage ist nach dem Organisationsgrad (Arbeitsabläufe), dem Automationsgrad der Prozesse (Lean, Robustheit) und dem Kompetenzgrad der Menschen (Learning Needs) um eine Digital Strategie erfolgreich umzusetzen.

Die dritte Frage: Wie viel Zeit und welche Ressourcen und Mittel sind verfügbar für die digitale Transformation und existiert ein Governance-System (Digital Advisory Board, Risk Management, digital Leadership Team) und eine flexible IT-Plattform mit den notwendigen Datensicherheits- und Kollaborations- Standards.

Zu den Fragen hat das Kompetenzhaus einen Navigator[3](siehe Abbildung 1.) entwickelt um die Strategie bzw. die digitale Transformation für Unternehmen zu unterstützen. Für die Umsetzung der Strategie bzw. Transformation, sind weitere Methoden wie kybernetisches Denken, technologische Disruptionen und agilen Entwicklungsmethoden gefordert. Diese sind wie auch die Digitalisierung nicht neu, sondern haben sich, wie Digitaltechniken, aus den Problemlösungen der Industrialisierung ergeben.

 

Kybernetische Modelle:

Die Kybernetik  beschreibt vernetzte Systeme die ein vernetztes Denken fordert weil Kompexität in Systemen (Organisationen) immer vorhanden war. Frederik Vester hat sich früh mit diesem Phänomen beschäftigt und Ansätze für die Beherrschung von Komplexität erforscht und entwickelt[4]die für die digitale Transformation übernommen werden.

Digitalisierung verändert die Veränderungsprozesse:

Führungskräfte folgen eher Problemen und regeln diese, anstatt Lernbedingungen für das Entstehen von Lösungen zu schaffen. Der einseitige Fokus auf Rentabilitätsziele gestattet es nicht, die Lernfähigkeit der Organisation als Ziel von Führungshandeln zu begreifen. Die kybernetische Systemtheorie stellt die Eigenweltlichkeit von Organisationen ins Zentrum von Beobachtung und Steuerung. Digitale Organisationen organisieren sich selbst, sie sind autonom und berücksichtigen Komplexität.

Systemische Kybernetik – Interventionsansätze zur Organisationsentwicklung (Modell nach F. Vester):

  1. Gesetz der Kybernetik: Ordnung durch Unordnung.
  2. Gesetzt der Kybernetik: Ordnung durch Ordnung.
  3. Ordnung durch Störung: Substitution durch Change Management.
  4. Ordnung durch Zerstörung: Disruption durch Transformation.

Diese Komplexität und Verhaltensänderungen können zu Überforderung, Kontrollverlust, Aktionismus und Fehlentscheidungen bei Führungskräften führen. Eine systemische Wirkungsmatrix hilft, die Komplexität durch Wechselwirkung von Schlüsselfaktoren in der Organisation zu beherrschen.

Individuelle Steuerkompetenzen bei Selbstorganisation (St. Gallener Management Konzept):

  • Kybernetik: Verständnis der Konzeption der Systemtheorie um zu begreifen wie soziale Systeme (Bsp. Social Networks) funktionieren.
  • Lernpädagogik: Beherrschung von Methoden und Techniken (Reflektion oder Moderation) um sich in komplexen Situationen richtig zu verhalten.
  • Kultur: Normative Kompetenz wie Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern oder eigene Limitationen.
  • Nachhaltigkeit: Sensibilität für den Kontext für Entscheidungen und Handlungen.

Komplexität läßt sich nicht reduzieren, auch nicht in der Umsetzung!

„Sind wir intelligent genug für unsere Welt?“

„Vom Denken in Systemen“

„Interdependenz von technischem und sozialem Wandel“

„Man spricht heute viel über Systeme, auch über Netzwerke und Vernetzung: technische Systeme, Computer-Systeme, virtuelle Systeme, die Kybernetik als solche“, „wir leben in großen, zum Teil selbstgeschaffenen, also künstlichen Systemen; auch der einzelne Mensch ist ja ein außerordentlich komplexes System, und wir leben innerhalb eines noch komplexeren Systems, der Biosphäre. Wir haben allerdings noch nicht richtig verstanden, wie mit diesen Systemen richtig umzugehen ist. Wir lernen immer nur, isolierte Ursache-Wirkung-Verknüpfungen zu betrachten, wie und mit welchen Hilfsmitteln man richtig mit der Komplexität von Systemen umgeht. Oder auch mit der Frage, warum sich Systeme anders verhalten als ihre Teile“. „Was man aber mit dem Ansatz des vernetzten Denkens schaffen kann, ist, ein Muster zu erkennen, statt in Daten zu ertrinken“.

„Die üblichen Beratungsverfahren sind veraltet. Sie entsprechen den Denkweisen und einer Wirtschaft des 20. Jahrhunderts. Diese Wirtschaft gibt es im Grunde nicht mehr aber der Denkfortschritt hält nicht überall mit. Management im kybernetischen Sinn ist definiert als die Lenkung und Gestaltung von Systemen.“ „Man kann ganz allgemein sagen, dass vielen Naturwissenschaftlern leider nach wie vor ein lineares Denken oder ein Denken in Fächern beigebracht wird. Trotz interdisziplinärer Teams werden in vielen Fällen die Ergebnisse dann doch immer nur in einem bestimmten Bereich behandelt, also ohne die Darstellung des vollständigen Zusammenhangs.“ „Die entscheidende Rolle der Verhaltensänderung in dem System haben wir natürlich nicht festgelegt, sondern sie ergab sich aus dem System und seinen Zusammenhängen selbst.“„Die Kunst, vernetzt zu denken. Werkzeuge und Ideen für einen neuen Umgang mit Komplexität.“                                                                                                  (Quelle: Auszüge aus Interview mit Gabriele Harrer, St. Gallen Management Institut)

Fazit: Unternehmen haben bisher ihre Produktivität gesteigert indem Sie Komplexität reduziert haben. Dies war auch der klassische Berateransatz, der eine Unternehmens-Strategie auf Ursache / Wirkung Methoden reduziert hat. Sowohl die Produktivität als auch die Methoden sind an ihre Grenzen gestoßen und können nur durch gesteigerten Aufwand bei komplexen Themen eine Wirkung erzeugen.

Dieser klassische Beratungsansatz Ansatz funktioniert bei Digital Strategien nicht mehr weil mehrere komplexe Systeme (wie oben beschrieben) zusammenwirken, was ein Umdenken erfordert wie komplexe Systeme optimiert werden können um die Produktivität zu steigern.

 

Digitale Transformation:

Durch die fortschreitende Digitalisierung, vergrößert sich für die Führungskräfte die Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben und damit ein kompliziertes Führen von digitalen Experten. Führungskräfte müssen lernen, Komplexität zu verstehen, zu gestalten und zu steuern.

Ganze Branchen verschwinden durch den digitalen Wandel, manchen Unternehmen wird der Wandel nicht gelingen!

Die Digitalisierung negiert endgültig die Grundthese der „tayloristischen“ Organisationsentwicklung. Sie fordert Disruption[5], Wandel und Neuerfindung der „vernetzten“ Organisation. Die Frage ist wann und wie Unternehmen die digitale Realität angehen – und die digitalen Möglichkeiten nutzten, den Kunden zu verstehen.

Fazit: Digitalisierung stellt alle Prozesse in einem Unternehmen fundamental in Frage!

Die digitale Welt ist längst Wirklichkeit – und sie wird sich weiter entfalten!

Einfluss auf die Führungsorganisation:

Wenn man die wirtschaftlichen Entwicklung mit den Megatrends Digitalisierung, Diversifizierung, Demokratisierung, Ökologisierung und Globalisierung der Arbeitswelt vergleicht sind kognitive Leistungsgeschwindigkeit und eine hohe Auffassungsgabe wichtig in komplexen Situationen zu Lernen, dabei nicht an physische Grenzen und Psychophysische Belastbarkeit stossen und über Motivation Selbstbewusstsein und individuelle Wirksamkeit verfügen.

Die Führungsplattformen müssen sich neu organisieren und neue Formen der Zusammenarbeit und Kommunikation finden. Hier schaffen die Werte wie Vertrauen, Verlässlichkeit und Ehrlichkeit für die Unabhängigkeit bei Entscheidungen die Verbindung der Führungs-Plattformen. Durch zunehmende Dynamik und der geforderten Schnelligkeit des Urteilens und Entscheidens, werden die kognitiven Fähigkeiten für Governance  empfohlen.

  • Digital Advisory Board: Die Kontrollgremien (Aufsichtsrat, Beirat, Mitarbeiter Mitbestimmung) sind für Analyse, Strategie und Entscheidungen verantwortlich. Insbesondere sind neben dem Corporate Governance Kodex digitale Kompetenzen zwingend erforderlich.
  • Digital Leadership: Das Top Management (Vorstände, Geschäftsführer, Executives) sind für die Vision, Organisations- Entwicklung und Controlling verantwortlich. Bei Controlling sind zunehmend systemische Intelligenz, anstatt Betriebswirtschaftlicher Vernunft für die Umsetzung digitaler Prozesse  entscheidend.
  • Fach- und Führungskräfte: Die Belegschaft (Fach-, Führungskräfte, Mitarbeiter) müssen die Implementierung neuer digitaler Prozesse umsetzten. Komplexität und die Geschwindigkeit bei digitalen Lösungen werden durch agile Methoden unterstützt.

Zusammenspiel der Führungsplattformen – ein Team an der Unternehmensspitze, das sich uneingeschränkt dem Erfolg der gesamten Organisation verschreibt entsteht nicht von selbst. Strategien produktiver Zusammenarbeit müssen vom Top Management selbst aktiv gefördert und vorgelebt werden.

Fazit: Unternehmen organisieren sich in Zukunft nicht mehr nur in klassischen Hierarchien oder Teams, sondern in dynamischen Teams und globalen Netzwerken[6]. Die zukünftige Struktur von Unternehmen sind Netzwerke, die in Teams agieren. Wer in diesen Strukturen erfolgreich führen will, muss die Fähigkeit besitzen, in und mit Teams zu arbeiten, sowie Netzwerke gestalten und steuern können.

 

  • Agile Entwicklung

 „The quickest way to improve productivity is to focus on people“. (Boehm, 1983)

Boehm ist der Erfinder des bekannten „Wasserfall Modells“ [7]in der Software Entwicklung und hat sich intensiv mit Software Qualität beschäftigt. Grundlage war ein vollständiges Lösungskonzept das durch Anforderungen und Testkriterien definiert wurde.

  • Produktzentriert

Agile Entwicklung wurde bei Cannon in Japan erfunden und mit der ersten Digitalkamera umgesetzt und dort später auf Drucker übertragen.

Die bisherigen Projekt-Methoden waren für die Vorgaben ungeeignet, weil in einem kurzen Zeitraum (bis zur Fotomesse) eine unbekannte Technologie (Digital anstatt optisch) im Unternehmen eingeführt werden musste.

Die Vorgabenliste der Digitalkamera war lang (über 130 Funktionen) und umfasste viele Spekulationen, was Kunden von dem neuen Produkt erwarten. Die Sequentielle Entwicklung und Produktion passte nicht in das Zeitfenster bis zur Messe und die Qualitätsvorgaben waren für Digitaltechnik nicht übertragbar da die Q-Prozesse auf optische Systeme ausgerichtet waren.

Da Zeitraum und das Produkt unveränderbar waren, wurde die Vorgabenliste auf 10 Funktionen reduziert, die sequentiellen Prozesse auf parallele Prozesse umgestellt und die Qualitätsziele dem Entwicklungsteam überlassen.

Als Ergebnis stellte sich nachträglich heraus, daß 110 Funktionen für Kunden nicht relevant waren, daß Teams miteinander kommunizieren mussten um Entwicklung Produktion und Vertrieb parallell einbinden zu können und für Qualität der LEAN Ansatz aus der Produktion auch für die Entwicklung übertragen wurde und als „Definition of Done“ oder „minimal shippable product“ funktionsübergeifend eingeführt wurden. Der Softwareanteil wurde durch Einsatz digitaler Komponenten zum kritischen Pfad des Canon Produkts – was mit dem Wasserfall Modell zeitlich nicht mehr funktionierte.

Viel später ist als Folge in den USA die Scrum Methode entstanden, die insbesondere in der Softwarebranche eine hohe Akzeptanz erzielt hat und sich inzwischen auch in anderen Industrien weiterentwickelt und schnell verbreitet[8].

 

  • Kundenzentriert

Digital verändert die Kundenbeziehung und die Preisgestaltung[9].

Anstatt zu besitzen werden digitale Geschäftsmodelle auf „pay per use“ oder „service flat rate“ Preisen verändert (Beispiel Rolls Royce Turbinen, Windkraft, MTU Schiffsmotoren, Mobiltelefontarife). Daraus entstehen die Ziel-Kontroversen der Betriebswirtschaftslehre nach Produktivität oder Profitabilität in der Produktion. Rendite enthält Gier und Maßlosigkeit und ist kein adäquates Konzept organisatorischer Eigendynamik. Es resultiert daraus:

  • Innovationen werden als unwirtschaftlich gerechnet, weil die risikobehaftete Komplexität nicht der betriebswirtschaftlichen Vernunftlogik folgt.
  • Insolvenz bedroht auch profitable Unternehmen, wenn sie digitale Investitionen verhindern oder Risiken auf das Bestandsgeschäft gering einschätzen.
  • Fokus auf Rentabilität verhindert Lernfähigkeit der Organisation.

Insgesamt wird die gesamte Wertschöpfungskette zum Kunden bei der digitalen Transformation zerlegt und neu zusammengebaut.

 

Einfluß auf die Organisation:

Insgesamt zeichnet sich Digitalisierung durch geringe Mittelbindung, hohe Skalierbarkeit und Dynamik im Kundenkontakt aus.

Digital ist Realität:

  • Die digitale Wirtschaft verändert Gesellschaft, Organisation und Arbeit[10].
  • Wir haben Zugang zu einer Masse an Informationen und produzieren immer mehr[11].
  • Das Internet löst die Grenzen zwischen dem Privaten und Öffentlichen auf[12].
  • Das Internet ist ein gleichberechtigtes Netzwerk von Computern ohne Regeln[13].
  • Soziale Netzwerke prägen die Kommunikation[14].
  • Digitalisierung bedeuted für die Organisation tiefgreifenden Wandel[15].

Die am höchsten bewerteten digitalen Unternehmen weltweit sind Apple, Alphabet (Google), Facebook, Amazon, Tesla) und verfügen nahezu über unbegrenzte Mittel für digitale Innovationen.

 

Die Schlüssel zur Digitalisierung:

  • digitales Leben erleben, wer einen digitalen Service (zB Google, Facebook, YouTube, Twitter, Skype, Crowdfunding) nicht selbst erlebt hat, ist nicht in der Lage, den Nutzen für das eigene Unternehmen zu sehen.
  • Digitales Wirtschaften, wer Digitalisierung mitgestalten und nicht von ihr getrieben werden will, muss die Auswirkungen der Vernetzung kennen (Beispiele: Airbnb, Spotify, Netflix, Drive Now, Uber, Check 24, HRS, )
  • Anders führen – die kulturelle Vielfalt fördert Kreativität. Um Kundenanforderungen effektiv und effizient umzusetzen ist ein risikobereiter, visionärer Macher mit einem Plan in heterogen integrierten Teams gefordert.
  • Strukturen anpassen –Kompetenz Silo – Abbau oder Hierarchie – Aufbau nach sich verdichtenden Wertschöpfungsketten, Einbindung von Kunden im Entwicklungsprozess, direkte Vertriebskanäle der Hersteller (online shops) und Nutzenerhöhung der Produkte bei Kunden.
  • Digitales Arbeiten – Digitale Produkte und Services sind selten fertig, wer an digitalen Lösungen arbeitet weiß, dass es immer ein Update oder neue Funktionalitäten gibt.

Lineare, planbare und abgeschlossenen Projekte werden seltener, agile Projekte passen sich dynamisch den Veränderungen an.

Diese Lernprozesse haben  Auswirkung auf die Produktentwicklung und produktnahe Unternehmensdienstleistungen.

Fazit: Auch wenn es auf den ersten Blick nicht auffällt bestehen bei der Umsetzung von Digital Strategien und Agiler Entwicklung Gemeinsamkeiten wie: Komplexität der Systeme, hohe Geschwindigkeit, Ergebnis offen (Dynamisch), Produktbezogen (Digital Product), Kundenbezogen (Customer Experience), Disruptiv, Personenbezogen. Digital Busienss Management und Agile Development ergänzt sich perfekt, wenn die Organisation sich Systemisch weiterentwickelt.

Fünf Kernkompetenzen ergeben sich daraus für die zukünftigen Führungskräfte.

  1. Beziehungskompetenz: die Fähigkeit, zwischenmenschliche Beziehungen nicht nur wahrzunehmen, sondern diese auch zu „managen“ und sich mit der Frage auseinanderzusetzen, was man tun kann, damit eine Beziehung funktioniert.
  2. Organisationskompetenz: die Fähigkeit, eine gesteigerte Organisationskomplexität und Vielzahl an neuen, spezialisierten Organisationen nicht nur zu meistern, sondern mit Geschick und Intelligenz zusammenzuführen.
  3. Systemkompetenz: die Fähigkeit, in Zeiten zunehmender Vernetzung konsequent die Kommunikation und den richtigen Umgang zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten zu fördern und richtig und erfolgreich einzusetzen sowie …
  4. Reflexionskompetenz: die Fähigkeit, Gefühle, Erfahrungen, Prozesse und Ergebnisse zu beschreiben sowie zu beurteilen, zu kommunizieren und zu hinterfragen und sich mit unterschiedlichen Perspektiven und Sichtweisen auseinanderzusetzen.
  5. Entwicklungskompetenz: die Fähigkeit, Menschen dazu zu bringen, sich ihrer persönlichen Werte und Visionen bewusst zu werden, diese abgleichen und systematisch die Organisation daran ausrichten, um die Möglichkeit für Innovationen zu fördern.

Aufgaben der Führungskräfte in der digitalen Organisation sind

  • Vermitteln (Menschen zusammenbringen),
  • Koordinieren von Projekten,
  • Moderieren (in Konflikten beispielsweise) und
  • Unterstützung des Netzwerke.

Konkret heißt Unterstützung, Systeme aufzubauen, Kommunikationsprozesse zu definieren und Ressourcen zu schaffen.

 

[1]Inspiriert durch die Minds & Machine Conferences, die General Electric seit 2012 „digital“ verbreitet (Quelle: GE Youtube Channel), dem World Science Festival mit dem Thema „Who owns the Information on the Internet“(Quelle: Youtube Channel) wer nutzt und wer kontrolliert Internet Daten (Discussion „Internet everywhere, the most disruptive technology“: mit Vinton Cerf, (ARPANET tcp/ip creator), Chief Internet Evangelist @ Google, Neil Gershenfeld, When things started to think (Inventor of Bitnet and IoT ), Center for Bits and Atoms @MIT, 3 D Digital Fabrication , Elizabeth Stark (Legal advisor on SOPA) – Open Internet Advocate @ Yale, Alex Wright, (Expert of Internet usage @ School of Visual Arts and Interaction Design) Director  New York Times) sowie Tipps des  Hands on Industrie 4.0 Webinar / Hasso Plattner Institut für die 4 industrielle Revolution, liefert die Grundlage für die Digitale Transformation von Unternehmen und Unternehmern.

[2]Erfahrungen von GE in der digitalen Transformation:

Die wesentlichen Lessons Learned der Führungskräfte in der Einführung eines industriellen Internets:

– Digital changes Business, transformation never ends!

– Empowerment,  involve people, revisiting capabiliies of the organization definiert „speed of Change“

– Innovation, Data analytics zur Generierung von Fallbeispielen (use cases)

Measurements of Sucess (Focus points):

– Customer Service: Asset performance: 0% downtime, asset efficiency (schedule services)

– Engineering: Design for Productivity (Digital Twin), reduce lead time, eliminate downtime.

– Manufacturing: Cost down, improve quality

[3]Lösungsansätze für Digitalisierung:

Die kybernetischen Denk-Modelle sind Grundlage des Kompetenzhaus Navigators, der für Unternehmensanalysen und Transformationen (Change Management)  mit Sensitivitätsmodellen (der Diagonalmatrix) und Nachhaltigkeitsverfahren (Value Management, Risk Management) und Umsetzungsmethoden (Action Learning und Design Science) mit agilen Projektmetoden (Scrum) bei Unternehmen (Kunden) bei Einführung von CIM seit den 90er Jahren eingesetzt wurden. (Neu: Digital Readiness Check und eine Digital Due Diligence und ein Value Management Framework)

[4]bekannt ist das „Club of Rome“ Modell zur Simulation des Weltentwicklung. Sein kybernetisches Denken wurde von Prof. Malik übernommen und auf Unternehmensstrategien im sog. „St. Gallener Management Modell“ übertragen (bekannt ist das PIMS (Benchmarking) System zur Markt- und Wettbewerber Analyse). Die Sensitivitätsmodelle auf Basis von Vesters Papiercomputer, wurden auf Computersysteme in St. Gallens (Maliks) Management Modelle übertragen um technische und soziale Systeme zu verbinden (Bsp. Viable System Modell von Prof. Stafford Beer). Diese Modelle beinhalten ein großes Zukunftspotenzial in der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmen im Hinblick auf deren nachhaltige Lebensfähigkeit die mit der Digitalisierung erreichbar sind.

[5]Das Beratungsunternehmen Mc. Kinsey hat dazu eine Artikel veröffentlicht mit der Kernbotschaft,

dass 45% aller  Arbeitsinhalte automatisiert und von Maschinen übernommen werden können. Auslöser dieser Disruptionen sind:

– Intelligenz: 10% – 30% der vorhandenen Daten sind strukturiert und ausgewertet (Data Analytics).

– Innovation: First mover oder early adopters wenden Heuristiken (Algorithmen) für machine Learning an.

– Nutzen: Mitarbeiter nutzen edge devices (smart phones und iPads) um Probleme zu lösen.

– Agilität: Data Analytics Kompetenzen mit den Arbeitsprozessen verknüpfen.

– Kontext: Informations-Systeme berücksichtigen die Firmenkultur, Werte und Ziele.

– Adaption: IT-System Architektur  an Personal, Organisation und Prozesse anpassen.

– Empowerment: Talente finden und fördern.

– Risiko: Problemlösungstechniken bereitstellen (expect the unexpected).

– Chancen: Innovation Management mit kognitiven Systemen.

– Verändern: Impact & Value Management.

Es gibt weltweit keine Eignungsdiagnostischen Untersuchungen zur Erforschung der Persönlichkeitsfaktoren, da effektive Führung stark vom Umfeld und dem Kontext abhängt.

[6]Interventions-Ansätze der systemischen Kybernetik:

Ordnung durch Unordnung:       Kunden- Neuorientierung – Beispiel: Amazon – „exceed in customer experience“.

Ordnung durch Ordnung:           Innovation – Beispiel: Google  „Buy or Sell companies“.

Ordnung durch Störung:             Transformation – Beispiel: GE „building a digital corporation. within the corporation“.

Ordnung durch Zerstörung:       Disruptiver Wettbewerb – Beispiel: Apple „iPhone“.

[7]Die 4 Stufen des Wasserfall Modells: Design, Spezifikation, Umsetzung, Test

[8]Klassisch vs. Scrum (Thesen):

– Agilität ist eine adäquate Antwort auf komplexe Herausforderungen (Referenz: Stacey Graph)

– Agilität auf Unternehmensebene erfordert einen Kulturwandel vom „Plan driven“ zum „Value driven“ Mindset (i.e. Scope, Budget, Time).

Die drei agilen Dimensionen (i.e. Value, Productivity, Quality):

– Agiles Projekt Management (i.e. Scrum – Product Owner, Scrum Master, Dev. Team, C-level),

– Agiles Requirement Engineering (i.e. People, Value, Quality & Delivery, Productivity),

– Agiles Software Engineering (i.e. Pair Programming, Mocking, Rerospective, Unit Test, Clean Code, Continuous Integration)

Agile Transition in der Organisation (Komponenten: Collaboration, Control, Cultivation, Competence, Culture)

– Opportunity to Create (i.e. Sense of Urgency), Build (i.e. Guiding Coalition), Form (i.e. Strategic Vision & Initiatives), Enlist (i.e. Volunteer),

Enable (i.e. Action by Removing Barriers), Generate (i.e. short term wins), Sustain (i.e. Acceleration) and Institute (i.e. Change)

[9]Erfolgsfaktor Kunde in agilen Projekten

– Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation – flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Iniative in Zeiten der Unsicherheit zu agieren

– Agilität entstand als Reaktion auf langsame, bürokratische Organisationen um veränderten Marktsituationen zu begegnen.

Voraussetzungen für agile Zusammenarbeit mit Kunden:

– Agiles Requirements Engineering (i.e. Agil ist inkremental, iterativ, Requirements limitation)

– Agiles Project Management (i.e. Scrum ist Build in instability, self organizing proj. Teams, overlapping development, Multi Learning, subtle control,

Org.Transfer of learning).

– Agiles Software Engineering (i.e. Der Kunde stellt Daten zur Verfügung (Produktdaten, Social networks, electronic footprints im Internet,  Blog,

User Groups, Registration) und erhält (Updates, neue Funktionalität, Verbesserungen, Hinweise, Verbesserungen))

Ziele des Agilen Kundenprozess: Nutzen (optimieren), Anpassung (verbessern), Sichtbarkeit (erhöhen), Risiko (reduzieren)

– Lehren aus dem Chaos Report: kleine Projekte (Erfolg um Faktor 10-30 größer),

– normale Projekte (Erfolgfaktor 1,3 – 6 erreichbar)

[10](Internet of Things, sharingeconomy, new work, social collaboration)

[11](Big Data, information overload)

[12](Transparenz, Sicherheit, Überwachung)

[13](Inter Governance, Regulierung, Open Government, cybercrime)

[14](Kultur, social media, Datenschutz)

[15](Digital Change, Change Management, Future of Work, digital Transformation, Digitale Disruption)

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