Technologie

Digital Transformation

Wege in die „Digital Business Transformation“?

Überblick

  • Umsetzung von Digital Strategien
  • Disruptive Innovation und Digitale Transformation
  • Megatrends für Digitale Geschäftsmodelle
  • Organisations – Entwicklung
  • Innovation@work – New work
  • Industrial Internet

Schlagworte:
Digitalisierung, Disruption, Geschäftsmodell, Innovation, Industrial Internet, Organisation, Transformation.

Umsetzung von Digital Strategien

Total Digital – Die Welt zwischen 0 und 1  –  Being Digital (Nicholas Negroponte, 1995)

Mit dem Bestseller „Being Digital“ stellt 1995 für uns (Nicholas Negroponte) deutlich und überzeugend vor, wie der Sprung in die Informationsgesellschaft konkret aussieht – „die folgenreichste technologische Revolution seit der Erfindung des Buchdrucks.“

Das meiste der „Total Digital“ Prognosen sind in der Gesellschaft nach 20 Jahren Realität, in vielen etablierten Unternehmen hat sich an den Geschäftsmodellen wenig verändert, mit dem Industrial Internet entstehen neue innovative Geschäftsmodelle. Der erste Versuch der digitalen Revolution mit Computer Integrated Manufacturing (CIM), hat die hochgesteckten Ziele nicht erreicht. CIM hat jedoch die Digitalisierung in Unternehmen etabliert und die Globale Transformation der Unternehmen ist damit gelungen.

Wann und warum transformatieren Unternehmen:

Überprüfung der Geschäftsstrategie + Unternehmens-Infrastruktur

– Digitalisierung schafft neue Innovationen (new Opportunities emerge)

– Innovationen werden zum Projekt (Opportunity identification – Selection and Priorities)

– Projekte sind Disruptive Innovationen (reassessments)

– Disruptive Innovationen erfordern eine digitale Anwendung- Landkarte  (IoT application roadmap – enterprise portfolio optimisation)

digitale Geschäftsmodelle = Transformation der Unternehmens Organisation

 

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Disruptive Innovation und digitale Transformation

„Disruptiv“ und „Innovation“: Die beiden Begriffe werden oft im gleichen Atemzug genannt und oft missverstanden (Clayton Christensen, Interview beim Global Drucker Forum in Wien 2016 und Erfinder der Theorie der disruptiven Innovation).

„Disruption beschreibt einen Prozess, bei dem ein kleines Unternehmen oft mit geringen Ressourcen ein erfolgreiches etabliertes Geschäft herausfordert. Denn in der Regel fokussieren sich etablierte Firmen auf die Verbesserungen ihrer Produkte und Dienstleistungen für ihre besten und lukrativsten Kunden und vernachlässigen dabei andere Kundensegmente. Genau dort beginnen dann die disruptiven Unternehmen. Sie bieten einfachere Produkte meist zu einem geringeren Preis an. Weil sich die etablierten Firmen vorrangig mit der besseren Profitabilität in den lukrativen Segmenten beschäftigen, beachten sie das oft nicht. Die disruptiven Unternehmen arbeiten an neuen Produkten und liefern das, was der Großteil der Kunden möchte. Die nehmen die neuen Angebote zunehmend an und damit passiert Disruption. Es gibt aber auch disruptive Firmen, die neue Märkte schaffen, die bisher nicht existiert haben.

Man muss drei Arten von Innovation unterscheiden.

1. Die Effizienz-Innovation.

Man verbessert zum Beispiel die Produktion oder den Vertrieb und erreicht damit mehr mit weniger Aufwand.

2. Die erhaltende oder auch inkrementelle Innovation.

Man hat ein gutes Produkt und macht es noch besser. Man produziert zum Beispiel ein besseres Auto. Das Problem ist, dass man damit nur das alte Produkt durch ein neues Produkt ersetzt. Das bringt aber kein Wachstum.

3. Die disruptive Innovation.

Sie transformiert ein Produkt, das bisher sehr kompliziert und teuer war und macht es einfacher und billiger, so dass es sich mehr und neue Kunden leisten können. Nur diese Form von Innovation führt zu echtem Wachstum.

Grundlage für die digitale Transformation liefert das 5 Forces Modell von M. Porter:

Mit der 5 Forces Methode werden Innovations-Strategien analysiert und führen zu Unternehmensstrategien.

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Wettbewerb in der Branche: Fakt ist das 90% aller Unternehmen nicht länger als 100 Jahre existieren – das führt zu Rivalität unter den Unternehmen bis hin zum Rückzug! Am einfachsten ist es den großen, unflexiblen und uninnovativen Unternehmen Kunden abzuwerben!

Substitutions – Produkte: Ein weiterer Fakt ist, dass von 10 Start Ups nicht mehr als 2 Unternehmen die ersten 5 Jahre überleben. Bei Partnerschaft oder Beteiligung muß dieses Risiko insbesondere bei langfristig ausgerichteten Firmen bewertet werden.

Potenziell neue Konkurrenten: 80% der existierenden Unternehmen werben durch Ausweitung ihrer Angebote um Bestands- Kunden ihrer Wettbewerber – was nach Porter die Bedrohung durch neue Unternehmen sind. Die Kunden bestimmen wie schnell diese Unternehmen transformieren müssen:

Kunden: Wachstum im Luxussegment nur durch Differenzierung, was zu hohen Umsätzen und Profiten führt.

Wachstum in Emerging Markets nehmen die Durchschnittsverdiener zu, in den Industrieländern nehmen Sie ab. Das bestimmt Verhandlungsmacht der Kunden und Kundenkanäle (Channel) in diese Märkte:

Wachstum mit Kunden, mit geringem Budget. Diese Kunden werden durch Optimierung der Wertschöpfungskette und Wettbewerbsvorteile bei Produkten und Dienstleistungen erreicht. Bevölkerungswachstum entsteht ausschließlich in Entwicklungsländern, in diesem Kundensegment ist Profit nur mit Skalierung erzielbar.

Lieferanten: Die digitalen Kanäle beherrschen die Unternehmen und haben einen signifikanten Einfluß auf die Geschäftsstrategie. („Data is the new Oil“).

Mit dieser abstrakten Analyse ist die Zielgruppe der Unternehmen die ihr Wachstum ausschließlich in neuen Kundensegmenten und Märkten erschließen müssen und für die eine Transformation auf digitale Geschäftsmodelle notwendig ist, bestimmt. Wer mit der abstrakten Analyse zu keinem Ergebnis kommt, bzw. mit der abstrakten Kundenanalyse zu dem Ergebnis Transformation kommt, aber nicht weiß wie er die Transformation durchführt, kann mit Methoden der Organisationsentwicklung Ansätze und Lösungen finden.

Megatrends für digitale Geschäftsmodelle

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft Ernst & Young (EY) hat „Die 6 Megatrends der Zukunft“ (CIO – Olaf Riedel geladen am 15. September 2016), die Gesellschaft, Politik und Wirtschaft in der Zukunft beeinflussen werden im Rahmen einer Studie identifiziert, die zu verschiedenen globalen Entwicklungen zu Umbrüchen und einer Verlagerung der wirtschaftlichen Ordnung und Unternehmen zum Umdenken führen.

„Trend 1: Die digitale Zukunft ist da“
„Trend 2: Entrepreneure treiben des Wirtschaftswachstum“
„Trend 3: Die Weltwirtschaft orientiert sich ostwärts“
„Trend 4: Urbanisierung schreitet schnell voran“
„Trend 5: Ressourcenmangel wird der neue Spannungszünder“
„Trend 6: Digitalisierung macht sich im Gesundheitssystem bemerkbar“

Fazit: Unternehmen müssen handeln und ihr Geschäftsmodell auf diese Megatrends überprüfen.
Diese Trends werden zukünftig die Welt noch stärker bewegen, als sie es zum Teil jetzt schon tun. Sie werden nicht nur das Private, sondern auch immer stärker die Wirtschaft durchdringen. Nur, wenn Unternehmen sich schnell darauf einstellen und die für sie damit verbundenen Risiken identifizieren, können sie diese Herausforderungen erfolgreich meistern.“

Prüfung des Geschäftsmodells:

Mit dem Business Model Navigator hat die Universität St. Gallen, Institute of Technology Management im BMI.lab (Growth by Innovation) , the Magic Triangle, eine Methode für innovative Business Modelle definiert. Wichtige Erkenntnis ist – dass Megatrends und daraus entstehende Risiken Frühwarnsignale für die Veränderung des existierenden Geschäftsmodell sind.

Das Magic Triangle ist der erste Schritt zur Initiierung und zur Überprüfung bestehender Geschäftsmodelle und Strategien.

Anstatt Value? oder Value Management kann die Frage nach dem Warum stellen! Die Fragen What – was liefern wir Kunden, Who – wer ist Zielkunde, How – Wie wird das Lösungsangebot (Portfolio) erstellt und Why – Wird Umsatz und Profit generiert, sind generell verständlich.

Zweiter Schritt: Wirtschaftliche Trends liefern innovative Ideen für digitale Geschäftsmodelle.

Entscheidend für die Analyse des Geschäftsmodells ist die Frage nach den Zielkunden und ob dieser mit dem bestehenden Geschäftsmodell erreicht wird.

Dritter Schritt: Integration der Digital Strategien und digitalen Geschäftsmodellen in das bestehende unternehmensweite Geschäftsmodell.

Wachstumsperspektiven basieren meist auf bestehenden Geschäftsmodellen. Sind die Ziele mit dem unternehmensweiten Geschäftsmodell nicht mehr erreichbar muss ein neues digitales Geschäftsmodell das gesamte Ökosystem, einschließlich der Lieferanten und Kunden transformieren. Dies kann nur systemisch durch eine Veränderung der gesamten Organisation und der Geschäftsprozesse erfolgen.

Entsteht der Großteil des U-Wachstum aus digitaler Geschäftsmodellen, müssen Unternehmen ihre Organisation transformieren.

 

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Organisationsentwicklung

Die innovation@work Studie von John van Maanen hat eine Analysemethode für Unternehmen entwickelt. Er beschreibt die Organisation als Zusammenwirken von Strategie, Politik und Kultur und beschreibt diese als Filter oder Fokuslinse wie man die Organisation analysieren und verändern kann.

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Diese Methode liefert einen diagnostischen Filter für eine bestehende Organisation um eine Entscheidung zu treffen ob die Digitale Transformation durch Strategie, Politik oder Kultur eingeführt werden soll.

Diagnostik um die richtige Form zur Transformation zu finden:
Strategisch: Organisationen sind Mechanismen (machines) die geschaffen wurden um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Erfahrungen: Aktionen entstehen durch strategische Planung (Top Down).

Prozess: Strategieentwicklung

-> Kernprozesse anpassen

-> Allokation der Ressourcen

-> Koordination

-> Adaption

Mittel: mit Benchmarking, Incentives, Regeln der Zusammenarbeit, IT-Systeme.
Ziel: Ausbildung zum Change Manager (Deliver and Learn to make us smarter).

Politisch: Die Organisation ist ein soziales Umfeld, das emotional reagiert. Widersprüche und divergente Ziele der Funktionen oder Bereiche konkurrieren miteinander.

Erfahrungen: Aktionen entstehen durch Widerstand oder Opposition. Veränderungen durch Konflikte (bottom up).

Prozess: Netzwerk Management

-> Persönliche Überzeugungen

-> Emotionale Intelligenz

-> Verantwortung

-> Delegation.

Mittel: Beeinflussung der Entscheidungsträger mit Charisma oder Authorität (Macchiavelli).
Ziel: Weiterbildung zum Vermittler (empowerment to legitimize Strategy – to make us stronger).

Kulturell: Kulturelle Organisationen sind Institutionen. Symbolische Instrumente (Autorität) bewirken Routine (Anweisungen). Erfahrung: Aktionen entstehen aus alten Gewohnheiten oder ungeschriebenen Gesetzen (mirror).

Prozess: Aus Fehlern Lernen

-> Frage nach dem Warum

-> Verhaltens- Annahmen

-> Kontrolle.

Mittel: Anlehnung an traditionelle Werte.

Ziel: Erlernen von Coaching (deepen or change habits, mental models and values – to make us better). Die Ziele „make us smarter“, „make us stronger“ oder „make us better“ definieren die Form der Intervention!

 

Innovation@Work

Konzentriert man sich auf Wachstumsfelder, kommt man an disruptiven Innovationen oder digitalen Geschäftsmodellen nicht vorbei. Hier hat sich Werte (Value) Management bewährt, um damit die Strategieziele und Unternehmens-Kennzahlen zu verändern.

Nach Porter’s Forschungerkenntnissen sind, „digitalisierte Produkte (smart connected products) der größte Treiber für Veränderungen in der Strategie- und Wettbewerbsposition eines Unternehmens und werden dramatische Auswirkungen auf deren Wertekette bewirken.“

Einordung der Porter Fragen in die „digital“ Value Chain: Er stellt 10 Strategische Fragen für den digitalen Wandel:

1. welche Produkte und Kapazitäten werden verfolgt (innovation@work)
2. welche Funktionalität wird in das Produkt integriert (DevOps)
3. Bevorzugen wir offene (Standard) oder geschlossene (propriety) Systeme (Cloud)
4. Wird die Technische-Entwicklung intern oder extern (outsource) vergeben
5. Welche Daten werden generiert (IT)
6. WelcheDatenrechte müssen wir einhalten (CDO)
7. Abtrennung der Produkt-Services und Bereitstellung in verteilten Lieferketten (e-Commerce)              8. Veränderung des existierenden Geschäftsmodells (AR/VR)
9. Verkauf der personenbezogen Daten, z.B. an externe Anbieter (SEO)
10.Erweiterung des Business Radius (Global scope) um mehr Wertschöpfung zu generieren

Durch diese Maßnahmen lässt sich Wachstum und Wertschöpfung kontinuirlich erhöhen.

New Work

Digitale Transformation ist für viele Unternehmen vor allem eine Frage von Tools und Technologien (McKinsey Studie).

Prozesse, Organisation und Kundendenken bleiben dagegen außen vor. „Die Illusion der digitalen Transformation“ fordert von Firmen mehr Mut zum kulturellen Wandel ein.

Handlungsfelder:
Nicht gegen Disruptionen gewappnet – An Budget und Ressourcen für Digitalisierung mangelt es nicht.
„Natürlich ist es richtig und wichtig, Produktionsmaschinen mit Sensoren auszurüsten, einen Webshop anzubieten oder Kundendaten auszuwerten“, „Doch solche Maßnahmen sind inkrementell, sie werden ein Kulturwandel mit Fokus auf den Kunden und ihren Bedürfnissen, der mit einer gänzlichen Neuausrichtung des Unternehmens einhergeht und den Wettbewerb nicht entscheiden oder ein Unternehmen gegen Disruptionen wappnen.

Groß ist die Sehnsucht nach Visionen von außerhalb der Unternehmen.

Die Kernaussagen
Ist-Zustand: Die Technologie ist neu, aber sonst ändert sich wenig.
Treiber und Bremser: Der Veränderungsdruck kommt von außen. Doch die Organisation bremst. Handlungsmuster: Die Bereitschaft zu grundlegenden Neuerungen ist gering.

Mittelstand oft weiter digitalisiert als Großunternehmen

Mittelständler tun sich oft leichter als Großunternehmen
Schritte von einer rein angebotsorientierten Ausrichtung hin zur Orientierung am Kundenwunsch bedeutet ein „Umparken im Kopf“. Die deutschen Firmen agieren zu konservativ. Sie sind zwar empfänglich für neue Technologien und Geschäftsmodelle, ansonsten aber nicht zu umfassendem Wandel bereit. Nur jedes Zehnte Unternehmen wähnt sich an der Spitze der digitalen Transformation, das Gros von 49 Prozent sieht sich „mitten drin und gut dabei“.

Als interne Herausforderung nennen Studienteilnehmer mit 58 Prozent die Kultur, 51 Prozent die Struktur, 44 Prozent die Innovationsfähigkeit, 38 Prozent das Prozessdesign, 37 Prozent die Tools, 29 Prozent die Technologie und 24 Prozent die Kompetenzen.

Digitalisierung noch nicht das Hauptthema.

Die Mehrheit der Firmen will einen Mix aus Agilität und Tradition
„Nicht einmal jedes zwanzigste Unternehmen verfügt über eine klar definierte Umsetzungsverantwortlichkeit für das Feld Digitalisierung, z.B. einen CDO“. „Stattdessen ist Digitalisierung weitgehend ein Unterthema von IT- oder Marketingfunktionen.“ Als Zielmarke definieren 60 Prozent der Befragten ein Hybridmodell, bei dem agile und herkömmliche Arbeitsweisen nebeneinander existieren. „Digitalisierung ja – aber bitte nur das Nötige“.

Ratschläge zum Start der digitalen Transformation.

  1. Kunde, Kunde, Kunde:“Sprechen Sie mit Ihren Kunden“. „Nutzen Sie Daten, Analysen und kognitive Verfahren, um neue Aspekte rund umKundenzufriedenheit, Kundenverhalten usw. zu entdecken und für Ihr Unternehmen nutzbar zu machen.“
  2. Handeln wie ein Startup: Gegenüber etablierten Firmen-Tankern haben Startups den Vorteil des höheren Tempos auf ihrer Seite. Andere Firmen können das simulieren, indem sie für Neuentwicklungen eigene funktionsübergreifende Projektteams zusammenstellen, die unabhängig entscheiden können. Alternativ können auch bestehenden Teams mehr Freiräume gewährt werden.
  3. Investieren wie einRisikokapitalgeber:
    „Bearbeiten Sie mehrere Projekte parallel statt nacheinander“, auch wenn das gerade für Mittelständler eine personelle wie finanzielle Herausforderung bedeute. Außerdem sollten Unternehmen wie Venture-Capitalists, die oft mit anderen Finanziers zusammenarbeiten, Verbündete für gemeinsame Investitionen suchen.
  4. Den“Point of noReturn“ zum Umdenken erreichen:
    Der kulturelle Wandel lässt sich zum Beispiel dadurch beschleunigen, dass die Fehlerkultur verändert wird. Im Mittelpunkt sollte stehen, was aus Fehlern gelernt werden kann. Den Start dafür kann wiederum die Einrichtung eines speziellen Teams sein, dass unter anderem Feedback von Mitarbeitern, Kunden und Zulieferern sammelt und analysiert.
  5.  IT den geschäftlichen Bedürfnissen anpassen:

„Sorgen Sie dafür, dass Teile Ihrer IT-Ressourcen eindeutig innovativen IT-Lösungen zugeordnet werden, damit weder Tagesgeschäft noch Digitalisierung leiden“. „Denn die digitale Transformation kann nur gelingen, wenn das operative ‚Business‘ diese Transformation treibt und die IT dabei hilft, diese mit geeigneten Methoden und Technologien umzusetzen.“

Bei der Digitalen Transformation wird die IT eine Funktionalorganisation, die mit der Entwicklung zusammengelegt wird. In der Entwicklung entstehen Digital Produkte, die nach digitaler Simulation und Test erst produziert werden (teilweise mit additiven Verfahren (3D Druck). Danach entstehen die Prototypen die durch Anwendungen (CAD, CAM, NC) in der Fertigung produziert werden und später auftragsbezogen (CRM) in die Produktion eingeplant werden. Der CIO wird zum CDO mit der Verantwortung von unternehmensweiten Datenstandards, damit Verbindungen und Integration der Applikationen und Prozesse gewährleistet wird. Die Produktion oder die Manufacturing Prozesse werden algorithmisch analysiert und als DevOps spezifiziert (Prozesse definieren die Applikation). Diese DevOps (bei GE ist es die Plattform Predict) lösen die Auftragsplanung und Steuerung des „Digital Twin“ aus. Dieser Digital Twin wird mit Sensoren und Sendern aufgerüsted um Daten und Zustände zu sammeln die im Service ausgewertet werden um Ausfallsicherung und Optimierungen insbesondere im Betrieb, vorzunehmen zu können. Marketing wertet Persönliche Profile (SEO) aus um gezielt Kunden anzusprechen und Lösungen auch im Support (CSM) anzubieten.

 

Industrial Internet

Die digitale Transformation muss Chefsache sein und erfordert hohe Investitionen.

60 Prozent der Firmen sind schlecht auf Industrie 4.0 vorbereitet
Die Studie „Industry 4.0 – How to navigate digitization of the manufacturing sector“ stellt fest, dass sich nur sechs von zehn Unternehmen in Deutschland auf Industrie 4.0 gut vorbereitet fühlen. „Viele Unternehmen fangen erst jetzt an, sich konkret mit Industrie 4.0 auseinanderzusetzen“. „Vorteile neuer Technologien wie 3D-Druck, Big Data und Internet der Dinge werden zu oft als Risiko und nicht als Chance gesehen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.“

Es herrscht Mangel an Know-how und Standards
Als größte Hindernisse auf dem Weg zur Industrie 4.0 wurden hierzulande das Wissen der Mitarbeiter, Datensicherheit und einheitliche Datenstandards gesehen. 91 Prozent betrachten die Digitalisierung der industriellen Produktion als Chance. Von Angriffen aufs Kerngeschäft durch branchenfremde Konkurrenz – zum Beispiel aus der IT-Branche – rechnen in der Bundesrepublik hingegen nur rund 50 Prozent. In Japan sind es demgegenüber 63 Prozent, in den USA sogar 92 Prozent.

Zu wenig Investitionen in Forschung für Industrie 4.0
Diese Sorglosigkeit ist offenbar nur ein Teil des Problems. Deutsche Unternehmen investieren nur 14 Prozent ihres jährlichen Forschungsetats in Industrie 4.0 relevante Themen. Es klaffe eine zweifache Lücke: „Zum einen geben US-Unternehmen mehr als doppelt so viel Geld aus. Zum anderen sind die 14 Prozent auch ein Unterinvestment gemessen an den eigenen Umsatzerwartungen, da sich die deutsche Industrie im Durchschnitt ein Umsatzwachstum von 20 Prozent dank der neuen Technologien erhofft.“

„Immerhin 62 Prozent der Unternehmen mit einer EBIT-Marge von über 15 Prozent bescheinigen sich eine hohe oder sehr hohe digitale Reife“. Nach Branchen betrachtet, liegen Chemie, Logistik und Energie vorne. „Das Schlusslicht in Sachen digitaler Reife sind mittelgroße Unternehmen der Elektroindustrie sowie des Maschinen- und Anlagenbaus.“
Konkret bedeutet das, dass sich Firmen aus diesen Branchen als besonders anfällig für Störungen durch digitale Technologie betrachten. „Durchdringungslücke“ definiert die Differenz zwischen den Werten für die digitale Reife und der Relevanz für die eigene Branche. Mit 28 Prozentpunkten ist sie besonders ausgeprägt in der Energietechnik. Über 15 Prozentpunkten liegt sie außerdem in den Branchen Logistik, Automobil, Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Elektroindustrie.

Es droht Verdrängung durch unerwartete Wettbewerber.
„Viele Unternehmen scheinen im Hinblick auf ihre Anstrengungen zur digitalen Transformation falsche Schwerpunkte zu setzen“. „Anstatt verstärkt auf die Entwicklung neuer Produkte und Kundenschnittstellen zu setzen, sieht ein Großteil das primäre Ziel in der Effizienzsteigerung.“
Europäische Unternehmen müssten ein tieferes Verständnis der digitalen Transformation entwickeln und neue, tragfähige Geschäftsmodelle erarbeiten. Sonst könnten branchenfremde Marktteilnehmer, die über eine hohe Digitalisierungskompetenz verfügen, sie aus lukrativen Teilen der Wertschöpfung verdrängen. „Amazon oder Uber – diese Beispiele zeigen, wie radikal Marktumbrüche durch die digitale Transformation ausfallen können“. Auf dieses neue Wettbewerbsumfeld müssten sich Dienstleister und Industrie zügig einstellen. „Neue, unternehmensübergreifende Kooperationen sind hierfür nötig – durchaus auch mit Wettbewerbern, zum Beispiel bei der Pilotierung und beim Aufbau gemeinsamer digitaler Plattformen und Geschäftsmodelle“.

Automobil und Logistik spüren die Wucht
Die Digitalisierung trifft die verschiedenen Branchen der europäischen zeitversetzt und unterschiedlich intensiv. Die Branchen Automobil und Logistik seien schon jetzt mit großer Wucht betroffen. Bis 2015 gebe es hier ein Wertschöpfungspotenzial von 445 Milliarden Euro. Die zweite Digitalisierungswelle mit Maschinen- und Anlagenbau, Elektroindustrie sowie Medizintechnik haben ein zusätzliches Wertschöpfungspotenzial von 630 Milliarden Euro. 175 Milliarden Euro sind es in einer dritten Welle für Chemieindustrie und Luftfahrttechnik.

Die IT alleine kann die Probleme nicht lösen

1. Daten besser nutzen: „Unternehmen sollten die komplette Wertschöpfungskette und den gesamten Lebenszyklus eines Produkts digital abbilden“. Bisher werde nur rund ein Prozent der in der Produktion anfallenden Daten genutzt – ein enormes Potenzial liege damit brach: „Softwaregestützte, präzise Wartungsvorhersagen können beispielsweise helfen, Maschinen besser zu nutzen – und so die Produktivität um bis zu 30 Prozent steigern. Insgesamt bietet Industrie 4.0 die Chance, systematisch alle Kostenpositionen auf den Prüfstand zu stellen.“

2. Fähigkeiten aufbauen: Die Digitalisierung erfordere von den Mitarbeitern neue Fähigkeiten. Spezialisten, beispielsweise für die Analyse großer Datenmengen, sind rar. „Firmen müssen sich jetzt darum kümmern, diese Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden“.

3. Zugang zum Kunden sichern: „Unternehmen müssen entscheiden, welche strategischen Schnittstellen sie kontrollieren müssen, um den Kontakt zum Kunden zu behalten und sich gegen neue Wettbewerber zu behaupten“.

4. Schneller werden: „Im IT-Sektor sind schnelle Updates und ständige Produktverbesserungen an der Tagesordnung“. „Industrieunternehmen sollten im Sinne einer ‚Two-speed IT‘ neben ihrer bestehenden IT-Struktur gezielt Möglichkeiten eröffnen, Schnelligkeit wie in Startups abzubilden.“

5. Datensicherheit erhöhen: Die Abwehr von Cyberangriffen sei – zumal in einer komplett vernetzten Produktion – eine Aufgabe, die nicht in der IT-Abteilung allein gelöst werden kann, sondern auf die Vorstandsagenda gehört.

Ein Beispiel für die Umsetzung der Industrial Internet Transformation als Kombination von Wertschöpfung (Outcome) als Service und einem Partner Ökosystem, plus Technologie (Entwicklungs Plattform) aus Cloud und Sicherheit plus Personal (Talent & Culture) mit Kompetenzen und Arbeitsprozessen Jeff Immelt, CEO General Electric Corp. (GE). folgendes Sourcing vorgegeben.

Organisatorisch werden diese Komponenten (Building blocks) in der GE- Organisation zur Transformation umgesetzt.

Methoden zur Umsetzung der digitalen Transformation:

Design Thinking
Einführung einer Kundenorientierten Digitalisierungs Strategie für inkrementale Innovationen

Lean Startup
zur Einführung disruptiver Innovationen mit digitalen Wachstumschancen.

Scrumban
zur Einführung agiler Projektmethoden mit Effizienz Innovationen bei Industrie 4.0

Kontakt: Wolfgang Braun, wbraun@kompetenzhaus.de – www.kompetenzhaus.de

 

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